Laut und leise – Zur Wertekultur in der digitalen Hochschule

Text: Prof. Dr. Andreas Lanig /// Illustrationen: Menili Litzel <litzelmenili@gmail.com>

Die Digitalisierung verändert nicht nur Lernorte und Kommunikationswege, sondern stellt auch die Frage neu: Wie entsteht und wie vermittelt sich Wertekultur an einer Hochschule, wenn klassische Begegnungsräume zunehmend verschwinden? Dieser Essay reflektiert anhand persönlicher Erlebnisse und aktueller Studien, wie „laute“ und „leise“ Elemente unsere akademische Gemeinschaft prägen – und welche Rolle biografische Geschichten, alltägliche Gesten und implizite Routinen für das Miteinander im digitalen Raum spielen.

Es muss Anfang 2012 gewesen sein, also vor mehr als einem Jahrzehnt, als ich meinen ersten Lehrauftrag für die DIPLOMA Hochschule übernahm. In einem Hinterhaus in Mannheim betrat ich das Sekretariat, in dem gerade der damalige Präsident, Herr Professor Hübner, und die erfahrene Kollegin Frau Schwarz tätig waren. Als unbekanntes und vergleichsweise junges Gesicht wurde ich zunächst freundlich, aber bestimmt darauf hingewiesen, dass hier „einer nach dem anderen“ an der Reihe sei – denn Frau Schwarz hielt mich ganz selbstverständlich für einen der Studierenden. Im Fernstudium mit einem statistischen Durchschnittsalter 30+ konnte ich ihr das nicht verdenken. So wurde ich zum Beobachter. Ich sah, wie Verwaltungsabläufe und Hochschulangelegenheiten verhandelt und geregelt wurden – ruhig, pragmatisch-routiniert, mit einer Mischung aus Professionalität und persönlicher Vertrautheit. Diese zuschauende Begegnung war mein Eintritt in die kulturelle Praxis unserer Hochschule. Bis dahin hatte ich Studienhefte geschrieben – ein eher stiller, abstrakter Kontakt mit der Institution. 

Von leisen Gesten und lauter Verantwortung

Diese frühen Eindrücke setzten sich in vielen kleinen Momenten fort: sporadische Flurgespräche, der Austausch mit Kolleginnen und Kollegen an Samstagen, wenn die Studierenden – viele von ihnen mit mehreren Stunden Anfahrt – zum Präsenzunterricht erschienen. Dabei erlebte ich, wie pragmatisch, aber auch wie ernsthaft etwa mit Prüfungsfragen und Notenargumentationen umgegangen wurde. Ich würde heute sagen: Es war ein beobachtendes Onboarding. Denn diese Plattformen und Begegnungsräume – das Studienzentrum, die Flure, das Sekretariat – waren damals buchstäblich reale Berührungspunkte.

In dieser rückblickenden Szene liegt eine Parabel, über die ich hier sinnieren möchte: Was damals beiläufig miterlebt werden konnte, muss heute oft explizit gemacht werden. Denn wenn ich ein Jahrzehnt später selbst ein Stück weit „Inventar“ im Studiengang geworden bin, frage ich mich: Wo findet dieses Lernen am Vorbild – oder vielleicht auch: am Abbild – heute statt? Wie wird diese akademische Kultur vermittelt, wenn die gemeinsame physische Erfahrung zunehmend verschwindet? Dahinter steckt die noch größere Frage: Was ist das kollegial und akademisch Soziale der Dezentralität? Was bedeutet akademische Kultur in einem System, das auf Distanz funktioniert – und wie lässt sich Wertekultur gestalten, wenn sich das Verhältnis von „laut“ (als explizit formulierte Regeln und Leitbilder) und „leise“ (als gelebte, oft ungesagte Praxis) verschiebt? 

Denn fest steht: Die akademische Sozialisierung ist und bleibt der Auftrag und das Versprechen einer digitalen Hochschule.

Darum geht es in diesem Essay: Den Spannungen und Übergängen zwischen expliziter Programmatik und implizitem Alltag nachzuspüren – und diese Fragen auf unsere digitalisierte und dezentralisierte akademische Praxis zu beziehen. Um sichtbar zu machen, welche Haltungen, Überzeugungen und stillen Bekenntnisse uns als Hochschule, als akademische Kultur und als Gemeinschaft von Lernenden und Lehrenden auszeichnen.

Kulturträger auf Distanz – Beobachtungen, Purpose, implizites Lernen

Wenn wir heute über Wertekultur an einer Hochschule sprechen, meinen wir in erster Linie das, was sich sehen, hören und zitieren lässt: Leitbilder, Websites, Broschüren, Verhaltensstandards. Intern kommt dem „Leitbild Lehre“ eine besondere Rolle zu – es benennt Prinzipien wie Respekt, Verantwortung, Chancengleichheit und Persönlichkeitsentwicklung als verbindliche Grundlage für jede Lehr-Lern-Situation. Wenn ich schätzen müsste, wer dieses Dokument kennt, würde ich eine einstellige Prozentzahl schätzen. Denn die Kultur einer Hochschule lebt auch von ihren leisen Signalen – von Haltungen, Routinen, Erzählungen. 

Besonders prägend für die DIPLOMA Hochschule ist ihre Identität als Familienunternehmen. In dieser Struktur, so betont Kormann (2011), „konzentriert sich Verantwortung emotional auf Personen“, nicht auf anonyme Gremien oder wechselnde Verwaltungsstrukturen (S. 48). 

Werte wie Vertrauen, Verbindlichkeit und Engagement entstehen hier oft aus langfristigen Beziehungen – nur in zweiter Linie durch abstrakte Regelbindung. Emotionalität ist daher eine konstitutive Kategorie: Familienunternehmen agieren nicht nur aus strategischem Kalkül, sondern aus biografischer, oft generationenübergreifender Überzeugung. Meyer (2007) beschreibt dies als „eine Form unternehmerischer Kontinuität, die aus persönlicher Nähe und gemeinsamer Geschichte erwächst“ (S. 34). So berichtete Kanzler Andreas Blindow bei einer Senatssitzung davon, wie er bereits als Schüler EDV-Unterricht und Nachhilfe erteilte. Diese Episode steht für eine Haltung, für eine Idee von Bildungsgerechtigkeit, die sich biografisch entfaltet und unternehmerisch fortsetzt. Eine zweite Episode, die dieses Ethos unterstreicht, stammt von der heutigen Präsidentin Michaela Zilling. In meiner Tätigkeit als Studienheftautor rief sie mich eines Abends an, weil sie eine Rückfrage zu einem Heft hatte – nicht etwa inhaltlich, sondern zum Layout. Hintergrund war, dass das Heft rechtzeitig für eine Akkreditierung fertig werden musste – und sie selbst saß an der Formatierung. Mich hat das beeindruckt. Ich fragte sie später einmal, wie dieses Arbeitsethos rührt. Ihre Antwort: „Ich bin wohl so erzogen worden.“ Diese biografischen Erzählungen sind Narrationen und Ausdruck einer impliziten, emotional geprägten Haltung. Und sie stehen exemplarisch für das, was in diesem Essay im Zentrum steht: Die Hochschule als Geflecht von Geschichten.

Das zeigt sich an der DIPLOMA Hochschule in ihren narrativen Strukturen, die sich nicht selten an der objektiven Diskursivität reiben und bisweilen vermeintlich aus dem Nichts Fakten in die Welt stellen. 

Die beiden Pole, persönlich gebundene Narrationen und wissenschaftliche Objektivität verdeutlichen, dass Wertekultur nicht allein in formalen Leitsätzen oder Organigrammen aufscheint, sondern in narrativen Strukturen wirkt – in geteilten Geschichten, Handlungen und Haltungen. Betrachtet man die DIPLOMA Hochschule aus dieser Perspektive, stellen sich drei innere Logiken heraus – alle drei sind von Emotionalität, Entwicklung und Narration durchzogen.

1. Die Logik der Institution: unternehmerisch, biografisch, bildungspolitisch

Diese Logik artikuliert sich im unternehmerischen Selbstverständnis der Hochschule als Familienunternehmen. In der Literatur zu Familienunternehmen wird dieses Feld häufig als Spannungsdreieck beschrieben – bestehend aus den Polen Familie, Eigentum und Unternehmen (Meyer, 2007; Kormann, 2011). In diesem Dreieck entsteht ein hoher Grad an emotionaler Identifikation, langfristiger Orientierung – und gleichzeitig ein spezifisches Risiko: die Verschmelzung persönlicher und institutioneller Interessen. Kormann (2011) spricht von einer „Verantwortungsgemeinschaft mit Identifikationskraft“ (S. 49), in der Werte nicht delegiert, sondern verkörpert werden. Für die DIPLOMA Hochschule ist in dieser Logik besonders relevant, dass sich hier unternehmerische Sicht mit einer bildungspolitischen Überzeugung verbindet – insbesondere mit dem Leitwert Bildungsgerechtigkeit. Die Geschichte des Kanzlers als ehemaliger Nachhilfelehrer ist Ausdruck dieser kulturellen Narration: Bildung wird nicht nur ermöglicht, sondern biografisch motiviert weitergegeben. Andererseits zeigt sich in diesem Spannungsfeld die Beobachtung, dass dem rationalen Argument eine Intuition Einzelner gegenübersteht. Dies verdeutlicht erneut, dass sich die Kultur gegenüber einer objektivierbaren Strategie als das stärkere Moment erweist.

2. Die Logik der Studierenden: Akademische Entwicklung als persönliche Erzählung

Neben der institutionellen Perspektive bildet die Logik der Studierenden einen zentralen Kulturträger der DIPLOMA Hochschule. Studierende treten in das System Hochschule mit dem Ziel eines formalen akademischen Abschlusses ein – und durchlaufen zugleich eine persönliche Transformation. Dabei entsteht eine innere Logik, in der fachliche Entwicklung und Persönlichkeitsbildung nicht getrennt, sondern als verschränkt erlebt werden. Dies spiegelt nicht nur ein humanistisches Bildungsverständnis wider, sondern auch eine emotionale Erzählstruktur, die in den narrativen Interviews der Studierenden (diese stammen aus einer Interviewstudie, daher anonymisiert) deutlich wird.
Ein zentrales Motiv ist dabei das selbstreflektierte Lernen. Eine Studentin beschreibt: „Das Studium ist für mich nicht nur Weiterbildung, sondern ein Raum, um mich selbst neu zu entdecken – nicht als Flucht, sondern als bewusste Entscheidung“. Diese Aussage zeigt, wie das Studium zur Bühne eines Selbstentwurfs wird. Der hochschulische Kontext wird als Rahmen für biografische Wendepunkte wahrgenommen. Besonders sichtbar wird das an der Reflexion über Werte in der gestalterischen Arbeit: „Das ‚Warum‘ hinter den Entscheidungen hat mich nachhaltig inspiriert“. Eine weitere Studentin beschreibt ihre Lernerfahrung als soziale Narration: „Ich habe gelernt, dass gestalterische Entscheidungen immer einen subjektiven Anteil haben und dass dieser im Austausch mit anderen besser greifbar wird“. Hier wird deutlich, wie stark kollektive Erfahrungsräume und akademische Sozialisation miteinander verwoben sind. Das Studium wird zur „Generalprobe“ einer Berufswirklichkeit. 

3. Die Logik der Lehrenden und der Fachkulturen: Führung, Resonanz und die stille Rahmung

Lehrende stehen in der dezentralen Hochschulkultur vor einer doppelten Herausforderung: Sie begleiten nicht nur die Transformation der Studierenden, sondern durchlaufen zugleich selbst einen Veränderungsprozess – akademisch, professionell und persönlich. Besonders im Fern- und Onlinekontext, in dem Begegnungen selten physisch stattfinden, ist die Gestaltung von Resonanzräumen eine vielfach verwobene und oft stille Form der Führung.

Professionelle Selbstverwirklichung im Kontext der Ermutigung

Die Theorie der „ermutigenden Führung“ bietet hierfür einen bedeutsamen Analyserahmen. Sie betont, dass nachhaltige Entwicklung auf der Erfahrung von Zugehörigkeit und Akzeptanz basiert – und nicht allein auf Kontrolle oder Zielerreichung (Berner et al., 2015). Lehrende, die sich selbst als Teil einer lernenden Organisation verstehen, erleben das Lehren als Beziehungsgeschehen, dass eine Studentin folgendermaßen spiegelt: „Ich wusste gar nicht, dass man online so tief in einen Dialog kommen kann. Am Ende wusste ich mehr über mich selbst als über das Thema der Vorlesung.“. In diesen Dialogräumen entsteht Bildung als geteilte Erfahrung – nicht als Übertragung, sondern als Ko-Konstruktion. Führung ist hier nicht nur Funktion, sondern Haltung: ein Einlassen auf Unsicherheit, auf Vielstimmigkeit und auf Prozesse, die man nicht vollständig steuern kann. Dies entspricht auch den Prinzipien der virtuellen Teamführung, wie sie Heimburg & Radisch (2001) beschreiben: Vertrauen, Kommunikation und das Hören auf schwache Signale sind entscheidende Steuerungsinstrumente.

Fachkulturen als plurale Resonanzräume

Besonders relevant wird diese Logik in einer Hochschule mit stark ausgeprägter Fachbereichsdifferenzierung. Ob Design, Soziales, Wirtschaft, Technik, Gesundheit oder Recht – jede Disziplin bringt ihre eigene Fachkultur mit, ihren eigenen Anspruch an Theorie-Praxis-Transfer, an Sprache, an Ethos. Diese Aufgabe verlangt eine hohe Sensibilität gegenüber emotionalen Prozessen – insbesondere in der virtuellen Lehre. Wie Elisabeth Burghofer (2022) betont, entstehen in digitalen Räumen neue Formen von Konflikten – eine nicht zufällig zentrale Technik des Storytellings –, oft subtil und durch Missverständnisse, Isolation oder Erwartungsunsicherheit geprägt. Lehrende brauchen daher eine „Sensibilität für Spannungen“ und eine Kulturtechnik des Aushaltens, Zuhörens und Rahmens: „Meine Professorin hat nie gesagt, was ich tun soll, aber sie hat Fragen gestellt, die ich nicht vergessen habe.“, eine schöne Spiegelung für diese erzählerische Rahmung des Lernprozesses.

Transformation durch Beteiligung und Narration

Die kulturelle Arbeit der Lehrenden geschieht oft leise. Aber sie wirkt tief. In der pädagogischen Psychologie spricht man vom Konzept des „verdeckten Curriculums“ – jenen impliziten Botschaften, die nicht im Lehrplan stehen, aber den Habitus des Lehrens und Lernens prägen (vgl. Berner et al., 2015). In der digitalisierten und dezentralen Struktur der DIPLOMA Hochschule entfaltet sich dieses versteckte Curriculum in der Haltung der Lehrenden. Das Wesen des Fernstudiums begünstigt, dass dabei weniger die Vermittlung von Fakten im Vordergrund steht als die Begleitung von Suchbewegungen in diesem Spannungsfeld persönlicher und fachlicher Entwicklung. In einer pluralen Fachkultur bedeutet dies, gemeinsame Räume des Fragens zu schaffen, ohne vorschnell zu normieren. Eine Studierende bringt dies auf den Punkt: „Ich hatte nicht das Gefühl, belehrt zu werden, sondern dass ich eingeladen bin, mitzudenken.“

Resonanzräume schaffen: Der stille Kern akademischer Wertekultur

Die vorangegangenen Überlegungen haben gezeigt, dass Wertekultur an einer dezentralen Hochschule nicht durch Programme oder Vorschriften entsteht, sondern im Zusammenspiel von Haltung, Resonanz und erzählter Erfahrung. Besonders deutlich wird dies in einem Aspekt, der oft übersehen wird: dem Selbststudium. Es ist gegenüber der gut vernehmbaren Online-Vorlesung kein pädagogisches Nebengeräusch, sondern ein zentraler Resonanzraum; eine Studentin beschreibt: „Ich beginne meinen Tag mit einer Stunde Spaziergang, um in den Lernmodus zu wechseln“. Diese Aussage macht deutlich: Das Fernstudium ist nicht bloß formale Struktur, sondern ermöglicht persönliche und akademische Selbstgestaltung. Der Wert liegt in der Kombination von Autonomie und Verantwortung – in der Freiheit, den eigenen Lernweg zu gestalten, und der Verpflichtung, diesen bewusst zu reflektieren. Gerade dieser stille Raum zwischen den Veranstaltungen, zwischen Input und Output, ist der Ort, an dem Wertekultur gedeiht. Denn hier entstehen Überzeugungen, Selbstbilder, Haltungen. Es ist eine stille, selbst gewählte Praxis, die zeigt: Bildung ist Selbstformung. 

Ein Appell zum Schluss: Erzählen als Wertearbeit

Was daraus folgt, ist kein Instrument, sondern eine Haltung: Storytelling, Zuhören und dialogische Begegnung sind die Bausteine einer digitalen Wertekultur. Wertekultur wird nicht eingeführt – sie entsteht, wenn Erfahrungen Bedeutung gewinnen und geteilt werden.

Die Hochschule wird zur Gemeinschaft nicht durch Nähe im Raum, sondern durch Nähe im Denken. Wer erzählt, wer Fragen stellt: Alle, die sich an gemeinsamen Erzählungen beteiligen, schaffen Kultur. Darin liegt nicht nur das Fundament für akademisches Lernen – sondern auch für Vertrauen, Verantwortung und Zukunftsfähigkeit; damit hat die Hochschulkultur einen lauten wie leisen, einen aktiven wie passiven Anteil.

Diese Überlegungen stehen im Kontext der während des Forschungssemesters durchgeführten Interviewstudie „Narrationen als Wirkungs- und Gelingensfaktoren im Online-Designstudium“, die im Rahmen des ersten Bandes „Berufspädagogik & Bildungsmanagement“ (Hanstein/Lanig 2025) im Springer-Verlag erscheinen wird.

Literatur:  
Berner, W., Hagenhoff, R., Vetter, T., & Führing, M. (2015). Ermutigende Führung. Für eine Kultur des Wachstums. Schäffer-Poeschel.
Burghofer, E. (2022). Konflikte. Wie Unternehmen in Zeiten der Digitalisierung eine geeignete Konflikt-Kultur entwickeln. Wiley-VCH.
Heimburg, Y. v., & Radisch, G. F. (2001). Virtuelle Teams erfolgreich führen. Ein Team, eine Aufgabe, verschiedene Standorte. mi-Verlag.
Kormann, H. (2011). Zusammenhalt der Unternehmerfamilie: Verträge, Vermögensmanagement, Kommunikation. Springer.
Meyer, A. (2007). Unternehmerfamilie und Familienunternehmen erfolgreich führen: Unternehmertum fördern, Führungskultur entwickeln, Konflikte konstruktiv lösen. Gabler.

 

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